Aprendizaje y relaciones positivas

Aprendizaje organizacional

Chris Argyris (Harvard) y Donald Schön (M.I.T.) publican Organizational learning (1974) y acuñan un concepto: el aprendizaje puede ser colectivo. Las organizaciones, esto es, empresas; sindicatos; hospitales; ministerios y otras formas de agruparse las personas para un fin, pueden aprender.

Definen dos niveles de aprendizaje, sobre el antecedente de Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la Mente, 1972):

Aprendizaje de ciclo simple

Single loop learning: Implica asociar un estímulo con una reacción; responder preguntas y solucionar problemas. Compartido con animales, tal como lo demostró Pavlov y es la base de los sistemas expertos y de inteligencia artificial (vg. sistemas de evaluación de créditos).

Es el know how cristalizado en procedimientos; políticas; manuales; sistemas, “respuestas aprendidas” que, según Schein, son la expresión más concreta de la cultura organizacional. Estos aprendizajes están asociados a la identidad y al mantenimiento de la organización.

Aprendizaje de doble ciclo

Double loop learning: Es el resultado de la reflexión acerca del aprendizaje de ciclo simple, esto es cómo se termina asociando ciertos estímulos con un repertorio acotado de reacciones. Implica cuestionar los aprendizajes logrados; es aprender a aprender. Está asociado con la creatividad, con lo “out of the box”. Aprender de este modo es una capacidad exclusivamente humana, piedra angular de la innovación y del progreso.

Requisito del cambio y el desarrollo de la cultura que permite a las organizaciones adaptarse a nuevos contextos y desafíos.

Nos centraremos en esta segunda forma del aprendizaje, sobre todo en sus requisitos.

Error y aprendizaje

El error es la base de la innovación. Decía Thomas J. Watson, Sr., el creador de IBM: “Hagan y equivóquense todo lo que puedan; así triunfarán, a la vuelta del error.”

Dice Argyris: El aprendizaje organizacional es el proceso de detectar y corregir errores.

Sin detección, no hay corrección y se persevera en el error. El aprendizaje de doble ciclo nace de la decepción ante el error, que, por lo general refleja la falta de efectividad de las respuestas tradicionales.

Aprender es dejar de perseverar en el error. El miedo al error inhibe el aprendizaje.

Escuchar para aprender

Hay errores que no lo son.

El Nobel de Medicina de 1998 se dividió entre los doctores Furchgott; Ignarro y Murad por explicar el efecto vasodilatador del Óxido Nítrico, hallazgo sobre el cuál un gran laboratorio desarrolla un medicamento para mejorar la salud de hipertensos y enfermos de angina de pecho. En un hospital de Gales se realizó la definitiva etapa de ensayos clínicos para este medicamento. Algunos pacientes, muy bien interrogados y mejor escuchados por el doctor Ian Osterloh vencieron sus inhibiciones y contaron de los efectos beneficiosos del Citrato de Sildenafilo, llamado comercialmente Viagra, sobre la disfunción eréctil.

El buen don de gente de saber conversar y escuchar atentamente de Osterloh aprendió e hizo aprender a Pfizer un efecto terapéutico que le dio más de mil millones de dólares anuales de facturación en el cambio de milenio.

Diálogo

En La Quinta Disciplina. Arte y práctica de la organización que aprende (1990); Peter Senge (M.I.T.) toma la noción de diálogo del físico y sabio David Bohm:

El diálogo es una tradición reverenciada por los antiguos griegos y practicada por muchos pueblos de la antigüedad, entre ellos, los pueblos originarios de América. Una venerable tradición en peligro de extinción.

Para Senge la base del aprendizaje organizacional está en el diálogo, en la conversación con sentido entre pares, o que se asumen pares cuando conversan. Contribuye a esta noción David Perkins (Harvard) cuando trae para los aprendices de líderes el mito de la mesa redonda del Rey Arturo. Hegel parecía extrañar, desde el siglo XIX los debates en el ágora de las polis griegas, esa Edad de Oro de la democracia.

Apunta Senge estos ingredientes para el diálogo:

• Regularidad/hábito
• Confianza entre los interlocutores
• Empatía
• Suspensión de juicios y puntos de vista propios
• Convicción sobre la sinergia de la elaboración grupal

Una periodista asombrada ante la erudición de su entrevistado, pregunta: “Cuántos datos maneja, qué marco cultural… ¿Cuántos libros lee a la semana?”. El interpelado responde: “No crea que tantos, dos o tres al mes… Pero leo unas veinte personas por día”

El secreto

Ganadora del Oscar del año 2010 a la mejor película extranjera, El Secreto de sus Ojos se cierra cuando Benjamín Espósito (Ricardo Darín) descubre que Ricardo Morales (Pablo Rago) había descubierto y secuestrado Isidoro Gómez, el asesino de su esposa. El reo encerrado no pide a Espósito libertad ni justicia. Ruega: “Dígale que me hable.”

No dirigir la palabra ni la escucha es el más duro castigo. Para el no escuchado; para el no escuchante. Para las sociedades; organizaciones y grupos, la no comunicación es la clave de la frustración y la decadencia.

Conversar, escuchar atentamente al otro, reconociéndolo como un igual es la base secreta del aprendizaje.

Espejismos

Parece que la comunicación es lo que abunda cuando teléfonos celulares; correos electrónicos; teleconferencias; internet; intranet y redes sociales llevan mensajes a todo el globo. Sin embargo, la falta de comunicación es un clásico de la consultoría y de la clínica.

Dice Natalio Botana al prologar el libro que el querido y extrañado Saturnino Herrero Mitjans titulara, sugestivamente, La Comunicación Incomunicada:

Esta paradoja propone un reto sugestivo: el de desentrañar procesos y mecanismos encubiertos de hegemonía que, al ritmo de una formidable explosión comunicacional, producen el curioso efecto de que todo parece comunicarse y muy poco parece entenderse.

Un espejismo es una trampa que nos hace ver lo que no es, como el remanido espejo de agua en la ruta.

La tecnología conecta, no comunica.

Estamos híper-conectados, pero sub-comunicados.

Recapitulando para la organizaciones

Condiciones del aprendizaje de doble ciclo y, por lo tanto, el cambio, la evolución de la organización:

Argyris & Schön:

• Pedagogía del error
  • No ocultamiento
  • Corrección
• Escucha atenta

Senge:

• Diálogo
• Regularidad
• Confianza
• Empatía
• Suspensión de juicios
• Sinergia

Actitud

Desde la base de Argyris y Schön se colige que todo cambio organizacional es el resultado de aprendizajes de doble ciclo. Por lo tanto el agente de cambio debe ser un facilitador de estos procesos de aprendizaje y más que enseñar teorías; modelos o conceptos, debe enseñar a aprender.

Preguntaron a San Agustín si podía resumir los diez mandamientos en uno sólo, a lo que respondió: Ama y haz lo que quieras.

Más allá de las herramientas, el liderazgo está en la actitud: humildad y respeto

Gustavo Aquino

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Octubre 2016